Brillante processer, brillante medarbejdere

Anne-Lise Høg Lejre

Jeg er din kontaktperson

Skriv til mig

Indtast venligst et validt navn
Eller dit telefonnummer
Sender besked
Tak for din besked
Vi beklager

På grund af en teknisk fejl kan din henvendelse desværre ikke modtages i øjeblikket. Du er velkommen til at skrive en mail til Send e-mail eller ringe til +45 72203116

Brillante processer, brillante medarbejdere

- at forandre og effektivisere i Global Denmark

Kort uddrag af artikel trykt i Effektivisering, Børsens Ledelseshåndbøger.
Kontakt forfatterne for at få tilsendt den fulde version.

af konsulent Anders Juncker, anders.juncker@teknologisk.dk og Centerchef Merete Nørby, merete.norby@teknologisik.dk, Teknologisk Institut.

”We get brilliant results from average people managing brilliant processes.
We observe that our competitors often get average (or worse) results from brilliant people managing broken processes“ [1].

Når man sætter et effektiviseringsforløb i gang, er det ikke nok blot at hive fat i et givent værktøj eller en metode og få løst problemet eller udfordringen. En række andre faktorer og forhold er fundamentale for succes i forbindelse med effektivisering.
Denne artikels formål er at beskrive og forklare disse fundamentale faktorer og forhold med udgangspunkt i en dansk udfordring af Hiroshi Okudas forklaring til Toyotas succes citeret ovenfor.

Faktorer for succes i effektiviseringsarbejdet
Indeværende artikel er struktureret omkring en model. Modellen forklarer det indbyrdes forhold mellem forskellige faktorer, der er fundamentale for succes i effektiviseringsarbejdet. Vi vil artiklen igennem supplere modellen og teorien med vores praktiske erfaringer og arbejde med faktorerne Holdning, Samarbejde og Værktøjer.

Endvidere vil vi i denne artikel vise, hvorledes modellen i det praktiske arbejde hænger sammen, ved at kigge på en række forhold, der kan bygge bro i mellem de fundamentale faktorer. Hvis man er en del af en virksomhedskultur, hvor man hver især passer sit, kan det være svært at se, hvorledes et egentlig samarbejde etableres. Der er dog forhold, der kan være med til at integrere disse i visse tilfælde modstridende faktorer, og det er vores ønske med denne artikel at give eksempler på sådanne forhold og vise hvorledes modellen gøres operationel.

Kulturelle forhold spiller naturligvis ind i forbindelse med effektivisering igennem forandringer. I en lean-implementering hos en større dansk produktionsvirksomhed med leverandører rundt omkring i verden blev der arbejdet med at effektivisere samarbejdet med en leverandør fra Slovakiet. Helt bevidst var ambitionsniveauet for effektiviseringen med lean sat forholdsvist lavt fra dansk side. Man havde allerede erfaringer med den modstand, der kan opstå i forbindelse med lean-forandringerne,
så man regnede egentlig med, at det ville blive mindst lige så svært i Slovakiet som i Danmark.

Denne fordom blev dog gjort til skamme ved det allerførste møde med slovakkerne.
De opfattede kun forandring som noget godt, da de forandringer de havde oplevet med og efter Murens fald kun havde været at positiv karakter. Vi vil her ikke yderligere beskæftige os med kulturel mangfoldighed og dens betydning for effektiviserings- og forandringsarbejdet. Eksemplet taler sit tydelige sprog. Kulturelle forhold har stor betydning, men da denne artikel alene beskæftiger sig med forudsætningerne for succes i forbindelse med effektivisering og forandringer i Danmark, vil vi ikke behandle emnet videre, men blot med eksemplet bekræfte, at kulturelle forhold bestemt er noget man skal være opmærksom på.

Holdning-Samarbejde-Værktøjer

Holdning, Samarbejde og Værktøjer
Umiddelbart er der god ræson i Toyota’s velkendte udgangspunkt for deres effektiviserings-bestræbelser. At det handler om at have så gode og fejlsikrede processer som muligt, så man kan sætte næsten hvem som helst ind i processen med succes, er bestemt ikke forkert, men man kunne til tider ønske en lidt mere nuanceret tilgang. I det globale marked er det gang på gang blevet slået fast, at det er Danmark som vidensamfund, der skal holde os oppe i førerfeltet. Spørgsmålet er om det i Global Denmark er nok blot at have super-processer med gennemsnitlige medarbejdere. Eller spørgsmålet er snarere om vi Danmark ikke er nødt til at se på sagen lidt anderledes, f.eks. med udgangspunkt i fig. 1.

Vi er i dag bl.a. et samfund præget af, at flere og flere tager længere uddannelser.
Om vi ligefrem uddanner flere og flere decideret mere brillante mennesker, vil vi lade være usagt, men danskeren med en videregående uddannelse opfatter ikke sig selv som gennemsnitlig, men mener nok at have noget at byde på. Denne selvopfattelse uanset om den er korrekt eller ej, er vigtig at forholde sig til.

[1] “Decoding the DNA of the Toyota Production System”, Steven Spear and Kent Bowen, Harvard Business Review, September-October 1999.