Projektlederens nøglerolle i transformationer

Kursusadministration

Kontakt os

Indtast venligst et validt navn
Eller dit telefonnummer
Sender besked
Tak for din besked
Vi beklager

På grund af en teknisk fejl kan din henvendelse desværre ikke modtages i øjeblikket. Du er velkommen til at skrive en mail til Send e-mail eller ringe til +45 72 20 30 00.

Projektlederens nøglerolle i transformationer

Projektlederens nøglerolle i transformationer

Transformation og forandringer er hverdag og kommet for at blive – og vores projektledere spiller en nøglerolle i dette arbejde. Vi må forvente, at evnen til at forandre sig fortsat bliver en vigtig kompetence fremover, både for mennesker og organisationer. Derfor er mange gode grunde til at udvikle denne ledelsesrolle.

Projekter er ofte den arbejdsform, vi bruger til at gennemføre både større og mindre ændringer i vores organisationer. Undersøgelser viser, at virksomhederne i gennemsnit bruger omkring 25 % af deres ressourcer til projekter, der skal skabe væsentlige og målbare forandringer.

Desværre viser samme undersøgelser, at over halvdelen af de igangsatte projekter ikke leverer de forventede gevinster til virksomhederne. Derfor er der et stort potentiale for at skabe succesfulde transformationer ud af de mange ressourcer, der bruges på projekter.

Projektlederjobbet er et komplet job med mange facetter. Kompetent projektledelse forudsætter den rette kombination af metodeanvendelse, erfaringsanvendelse og ledelsesadfærd.

Metoder, der virker
På metodesiden er god praksis omkring projektstyring efterhånden velbeskrevne discipliner, der kan læres og trænes. Det handler bl.a. om

  • Gode og præcise målbeskrivelser
  • Enighed om slutmål, produkter og gevinstrealisering
  • Gennemarbejdet business case som arbejdsgrundlag
  • Interessentanalyse
  • Risikostyring
  • Kvalitetsstyring
  • Grundig og kvalitetsfyldt estimering og projektplanlægning
  • Ændringsstyring
  • Opfølgning og rapportering
  • Planlægning og styring af forandringsledelse

Disse redskaber kan læres på kurser og konferencer, ved at læse bøger og fagskrifter om emnet og ved gensidig erfaringsudveksling mellem projektledere. Styringsredskaberne er på sin vis enkle men kræver både viden og erfaring at anvende i praksis på projekter, der ofte er komplekse og tidspressede. Også virksomhedens modenhed omkring projektkultur kan være en barriere.  Men med god projektstyring er man godt på vej mod en transformation, der kan blive en succes.

Erfaring, der hjælper
Erfaringsanvendelse er en væsentlig del af kompetent projektledelse. Erfaringer opnår man naturligvis ved at anvende metoder og værktøjer i praksis. Det afgørende er vedvarende at evaluere og reflektere på resultater og observationer, således at man bliver bedre til at udvælge og tilpasse metoder og værktøjer til det konkrete projekt. Vores erfaring fra kompetenceudvikling af projektledere er, at både nye og erfarne projektledere får meget ud af at deltage på kurser og konferencer, hvor de ikke bare får viden om værktøjer og metoder men også anledning til at træne og reflektere på anvendelsen i dialog med ligestillede. Sådan bliver erfaring til bevidst viden.

Adfærd er nøglen
Og så er der det med projektlederens ledelsesadfærd. Mange projektledere har godt styr på metoder og værktøjer og har fået værdifulde erfaringer med anvendelsen af disse. Så når virksomhederne stadig oplever, at projekterne ikke medfører de ønskede succesfulde transformationer, tyder meget på, at nøglen ligger i ledelsesadfærd.

En krævende lederrolle
Kravene til projektlederens ledelsesadfærd er store. Først og fremmest skal man naturligvis kunne lede sit projektteam gennem projektet. Ikke nødvendigvis en let ledelsesopgave, fordi projektlederen ofte er uformel leder, uden den ballast som formelt ledelsesansvar giver. Deltagerne i teamet skal måske arbejde i projektet parallelt med deres opgaver i drift-organisationen, og gruppen er ofte tværorganisatorisk sammensat. Folk, der ikke kender hinanden eller ikke er vant til at arbejde sammen, men som nu sammen skal løse komplekse problemstilligner med tidspres og begrænsede ressourcer.

Ud over at lede selve teamet skal projektlederen også lede interessenter uden for projektteamet. Transformationer i organisationer vil ofte påvirke hele organisationen – også dem, som ikke deltager i selve projektet. Det er ikke alle disse interessenter, som bifalder eller prioritere disse forandringer i deres hverdag.

Der ud over skal projektlederen også være sparringspartner og højrehånd for projektejer og styregruppens arbejde med at skabe fortsat fokus på projektet og realisering af de forventede gevinster. Dette kan mange gange også være en stor ledelsesmæssig opgave for projektlederen.

Et kompetencekatalog
Hvilke kompetencer skal projektlederen træne for at styrke en ledelsesadfærd, der skaber succesfulde projekter og dermed succesfulde transformationer? Mange projektledere udnævnes på grundlag af deres kompetencer som specialister inden for et fagområde. Dermed er man ofte ikke bevidst om de mange kompetencer, der er nødvendige for den transformation, man som projektleder skal skabe.

  • Fokus: Vigtigt er et skarpt fokus på formuleringen af projektets formål, vision og resultater. Det skal formidles hensigtsmæssigt til projektdeltagere og interessenter. Hvorfor skal vi forandre os? Hvad er det for en forandring, vi sammen skal skabe – og hvilke fordele vil det give os?
     
  • Facilitering: Projektlederen skal forstå og acceptere, at deltageres og interessenters forståelse og accept af forandringen ikke nødvendigvis kommer ”over night”, eller fordi projektet er pænt præsenteret i en Power Point eller dokumenteret i en projektplan. Forståelsen kommer ved fortsat dialog om dette, både med den enkelte og som gruppedialog. Projektlederen skal kunne facilitere denne løbende dialog.
     
  • Gruppedynamik: Projektlederen skal have forståelse for, hvordan et team fungerer og kunne håndtere de udviklingstrin, et team gennemgår i løbet af projektforløbet. Det handler om at kunne læse og håndtere ”underlægningsmusikken” under projektgruppens daglige arbejde.
     
  • Personaleledelse: I sin ledelse af teamet skal projektlederen tage udgangspunkt i, at teammedlemmerne har forskellige baggrunde, erfaringer og kompetencer og præferencer – og udnytte disse forskelligheder som en styrke for teamet i stedet for at se det som en begrænsende faktor. Viden om adfærd- og teamroller og deres styrker og udviklingsmuligheder kan hjælpe her.
     
  • Faglig ledelse: En projektleder ved sjældent alt om det fagområde projektet omhandler. Projektlederen kan ved coaching af de enkelte projektdeltagere udnytte den enkeltes potentiale i løsning af opgaven og samtidig bidrage til udvikling af projektdeltagerne
     
  • Konfliktløsning: I mange projekter er konflikter en uundgåelig del af projektarbejdet. Projektlederen må ikke være bange for disse konflikter, der ofte er tæt forbundet med projektets natur. Projektlederen skal kunne håndtere konflikterne som et middel til at drive arbejdet med projektet videre.
     
  • Forandringsledelse: Projektlederen skal kende teori og værktøjer omkring forandringer og forandringsledelse og kunne bruge disse aktivt, når projektet planlægges og gennemføres.
     
  • Kommunikation: Løbende kommunikation med projektets interessenter er meget væsentlige opgaver for projektlederen. Gode færdigheder i mundtlig og skriftlig kommunikation er afgørende, og det er vigtigt at kunne præsentere budskaberne med mod og gennemslagskraft.
     
  • Rollemodel: Vigtigt er det, at projektlederen har overskud til at træde i karakter som leder af transformationen – og således ikke alene bruger al tid og kræfter på styring. Lederen skal have tid og overskud til at prioritere ledelsesopgaverne, og det kræver skarp prioritering, delegering og faste rutiner.
     
  • Viden om egne styrker og svagheder: Projektledere er ikke supermennesker som kan det hele 24-7. For at kunne lede andre skal projektlederen have et godt indblik i egen grundlæggende adfærd og de tilknyttede stærke og svage sider. Dette indeholder også evnen til at kunne lede sig selv, at kunne prioritere opgaver og vide hvornår det er tid for at uddelegere.

Udvikling af projektlederen
Det gode er, at alle ovenstående kompetencer kan læres og trænes, så den hensigtsmæssige ledelsesadfærd efterhånden skabes gennem både viden og erfaringer. Det kan anbefales at lave en personlig udviklingsplan, der beskriver, hvordan kompetencerne skal læres, trænes og vedligeholdes og systematisk opsøge muligheder for at øge kompetencer. Måske er en kombination af korte kurser i udvalgte emner suppleret med træning i hverdagen det rigtige? Måske er der brug for et længere, sammenhængende uddannelsesforløb, der lægger bunden for solide kompetencer på både styrings- og ledelsessiden? Det afgørende er at respektere behovet for at udvikle sin rolle som projektleder.

Kilde: Udgivet for DANSK HR i ”Ledelse i udvikling nr. 2, 2014”

Vil du vide mere?
Bliv klogere på et af Teknologisk Instituts mange kurser inden for projektledelse