APV Kolding

Søren Peter Johansen

Jeg er din kontaktperson

Skriv til mig

Indtast venligst et validt navn
Eller dit telefonnummer
Sender besked
Tak for din besked
Vi beklager

På grund af en teknisk fejl kan din henvendelse desværre ikke modtages i øjeblikket. Du er velkommen til at skrive en mail til Send e-mail eller ringe til +45 72202859

APV Kolding

Når aftenholdet møder for at fortsætte dagholdets produktion af varmevekslere, er der ikke længere nogen spildtid med at lede efter diverse værktøjer.

De sidder eller hænger på bestemte pladser omkring den maskine, der skal arbejdes ved. Den enkelte maskinarbejder ved præcis, hvordan selve arbejdspladsen skal efterlades og modtages.
Ordenssans er i løbet af knap to år blevet en væsentlig del af dagligdagen for alle ca. 230 medarbejdere på APV i Kolding. De strukturerede metoder til hele forbedrings- og ordensprocessen stammer fra Japan og hedder Kaizen, hvilket direkte oversat betyder "løbende forbedringer". Idéen er, at medarbejderne selv er med til at lave forbedringer i overkommelige bidder - ikke som store innovative spring, men i stedet mange små optimeringer hele tiden.

"På jævnt dansk kan man også kalde det sund fornuft. I bund og grund handler det nemlig om, at hele virksomheden i en demokratisk proces mobiliserer alle kræfter på at gøre de forskellige arbejdsgange mere effektive. Alle idéer og holdninger til forbedringer vurderes nøje, uanset hvor man er i hierarkiet på arbejdspladsen. Vi har konstant fokus på forbedringsmuligheder, så medarbejdernes evne til at bidrage med ændringer, og være positive over for forandring er en vigtig del af arbejdet" siger APV’s administrerende direktør Jens Ebbesen.

Reduktion af spild

Det er lykkedes at skabe en strømlinet produktion, hvor der konstant er fokus på at fjerne spild. Alt, der ikke tilføjer værdi for kunden, er spild - det vil kunden ikke betale for. APV fjerner blandt andet unødvendig transport af emner i produktionen, materialespild, fejl, ventetider og snørklede papirgange.
Antallet af varianter er stigende, og derfor bevæger virksomheden sig mod étstyks produktion for at have større fleksibilitet - et fornuftigt flow fra ordre til levering.
I produktionen stiller det krav til hurtige omstillingstider og en forenkling af den proces et produkt skal igennem, inden kunden får det.
Reduktion af spild giver værditilvækst på flere fronter, blandt andet en langt hurtigere leverings-tid, hvilket igen medfører markant øgede muligheder for ordrevinding på markedet.
For eksempel er det lykkedes at få gennem-løbstider på nogle produktionsdele sat ned fra seks-syv uger til én uge.

Et andet meget synligt bevis på effektiviteten kan ses af, at APV har halveret sin lagerbeholdning, hvilket i sig selv indikerer hurtig gennemløbstid fra ordremodtagelsen til kunden modtager varen. Økonomisk har effektivitetsforbedringen også været attraktiv, idet APV i år har haft besparelser på ca. 14 millioner kroner.

APV’s administrerende direktør fik kendskab til den såkaldte Kaizenmodel under et ophold i USA.
Verden over har APV-koncernen 402 fabrikker, som med tiden vil iværksætte disse effektivitets-forbedringer.

40 forbedringsforløb om året

Kaizen drejer sig ikke bare om værktøjer til struktureret at nå frem til forbedringer. Det er i høj grad et spørgsmål om holdninger hos medarbejderne og en evne blandt lederne til at holde gejsten oppe - hele tiden. Det gælder om at hænge i og motivere, så det virkelig bliver løbende forbedringer og ikke bare et engangsforetagende.

"Antallet af Kaizen-forløb per år er et mål i sig selv. Siden Kaizen blev startet i foråret 1998, er antallet af forløb steget konstant. Bare i de sidste otte måneder er der holdt 31 forløb, der hver varer under en uge.
Målsætningen er minimum 40 forløb om året, og det niveau er vi oppe på nu med fire-fem forløb hver måned", forklarer Jens Ebbesen og forsætter:
"Idéerne kommer fra medarbejdere på alle niveauer - både i produktionen og administratio-nen. I produktionen er der for eksempel tavler, hvor man kan notere idéer på gule sedler og sætte dem op. Forslag bliver behandlet ved afdelings-møder, så vi hele tiden har idéer til forløb".

"Også uddannelse af medarbejderne spiller en afgørende rolle. Alle i virksomheden skal kende til forbedringsmetoderne. I starten var det vigtigt at få mellemlederne om bord og derefter få trænet et stort antal teamledere, der kan lede Kaizen-forløb.
Medarbejderne oplever nu løbende små succes’er, og det er med til at holde gejsten oppe. Forbedringerne kan ses og dokumenteres på tavler, der får lov at stå i en måned", siger Jens Ebbesen.

Spilleregler for et Kaizen forløb

  • Forløbet ledes af en trænet teamleder
  • Højest 6 pers. deltager i gruppen
  • Opgaven fokuserer på et specifikt område
  • Der er højst en intern kunde eller leverandør med i gruppen - d.v.s. en person fra en anden afdeling
  • Gruppen må selv styre investeringerne i forløbet - dog max. 14.000 kr.
  • Tilbagebetalingstiden for investeringen (ud over den anvendte tid i forløbet) er 6 måneder
  • Hvis der skal ske yderligere implemen-tering efter Kaizenforløbet, må det højst tage en måned

Sparringpartner

Det er Teknologisk Institut i Vejen, der har været sparringspartner for APV, og har varetaget blandt andet teamledertræningen i Kaizen, samt træningen af projektledere i mere længerevarende forbedringsprojekter i APV.

"Det er vigtigt, at virksomhedens ledelse tager stilling til nogle spilleregler, som medarbejderne kan forholde sig til, når løbende forbedringer skal implementeres. Ellers løber det ud i sandet.
APV i Kolding har fra starten haft faste rammer og fokuseret på små overskuelige forbedringer. Endelig er der en meget engageret ledelse, der har holdt gang i processen - og samlet er det med til at skabe succes" siger Søren Pedersen, Teknologisk Institut.