Christensens råd kan øge din virksomheds mulighed for overlevelse

Henning Sejer Jakobsen

Jeg er din kontaktperson

Skriv til mig

Indtast venligst et validt navn
Eller dit telefonnummer
Sender besked
Tak for din besked
Vi beklager

På grund af en teknisk fejl kan din henvendelse desværre ikke modtages i øjeblikket. Du er velkommen til at skrive en mail til Send e-mail eller ringe til +45 72 20 14 33.

Christensens råd kan øge din virksomheds mulighed for overlevelse

Af: Jacob Brix og Henning Sejer Jakobsen, Teknologisk Institut

I denne artikel sætter vi spot på en af kreativitets- og innovationsforskningens store personligheder; Clayton M. Christensen (1952-) (Christensen), professor på Harvard Business School. Christensen har skrevet seks bøger om innovation og er især kendt for sin definition og beskrivelse af sustaining innovation og disruptive innovation. Nogle vil måske kalde det inkrementel contra transformativ eller radikal innovation, men Christensen tager afstand fra denne sondring, da det ifølge ham ikke reelt er muligt at afgøre, hvad der er hvad.

En markant forgangsmand og inspirationskilde
Vi har valgt at sætte fokus på Christensen, da han er en af pionererne inden for forståelsen af, hvad innovation er, og hvorfor innovation er vigtig samt hvordan innovation virker. Christensen har været en stor inspirationskilde til mange af de innovationsbegreber, som er aktuelle i dag - eksempelvis Blue Ocean Strategies, Open Innovation og forretningsmodeller. Christensens begreber er med til at give hele begrebsapparatet omkring innovation mening som et selvstændigt område og ikke bare en fortsættelse af begreber som strategi, udvikling osv. En stor del af Christensens arbejde og anskuelser ses derfor kraftigt i den måde vi hos Teknologisk Institut, Center for Teknologisk Partnerskab arbejder med Innovation. Eksempelvis har vi udviklet en idéudviklingsmetode, Creative Idea Solution (CIS), som netop er baseret på tankegangen bag Open Innovation og som inddrager mange af de områder, som Christensen beskæftiger sig med.

Vi vil i det nedestående forholde os til nogle af Christensens vigtigste bidrag til kreativitets- og innovationsforskningen.

Sustaining innovation
Sustaining innovation (opretholdende innovation) skaber ikke nye markeder, men bidrager på eksisterende markeder med større værdi. Christensen beskriver sustaining som enten continuous (eller enkrementel) med små løbende forbedringer eller discontinuous som mere transformativ (eller radikal), uden at det af den grund behøver at være disruptive (forstyrrende). Ikke al innovation forstyrrer markedet eller på anden måde påvirker kundegrundlag eller teknologier væsentligt, selvom der er tale om en transformation. eksempelvis da Ford gik fra produktion af biler til samlebåndsproduktion af biler, da OSRAM gik fra at lave glødetrådspærer til at lave LED-pærer osv. Kort sagt, så kan sustaining innovation godt være radikal i sin adfærd, men innovation bliver først ”disruptive” så snart det nye på ingen måde ligner eller kan kobles til noget eksisterende.

Disruptive innovation
Disruptive innovation er en metode til forbedring af et produkt eller en services, som markedet ikke forventer. Indtrængning på et marked kan f.eks ske via umiddelbart ikke-attraktive kundesegmenter, hvor eksisterende konkurrenter ikke umiddelbart oplever en konkurrence eller ”forstyrrelse”, hvorpå der kan opnås et fodfæste. Sådanne forstyrrelser oplevede man eksempelvis, da PC’en kom på markedet og udkonkurrerede mainframe og da smartphonen kom på markedet og nærmest udkonkurrerede Nokia. Det paradoksale er, at hvis de eksisterende aktører havde forudset denne udvikling, kunne de, med deres teknologi og kundeindgreb, have stået betydelig stærkere end de andre aktører.  Så ved hovedløst at fokusere på de mest profitable kunder risikerer man at miste hele markedet til de konkurrenter, der arbejder med mere radikale idé- og udviklingsprocesser.

Nye markeder gennem uattraktive kundesegmenter
Det vigtige i Christensens budskab er, at man som virksomhed eller organisation selv kan skabe nye markeder og muligheder, og dette kan ske ved at gå efter det, som umiddelbart virker som uattraktive segmenter. Man skal ifølge Christensen have et langsigtet perspektiv, når man satser på disruptive innovation - for før man kan få et marked med stor vækst, må man selv skabe markedet. Eksempelvis kan man skabe et produkt som er en grad ”dårligere” end de eksisterende produkter (som ofte er for teknologisk avancerede til at være relevante for den almene bruger). Eksempelvis giver en USB-nøgle på 40GB ikke ret meget mere værdi for den almene bruger end en på 4GB - så ved eksempelvis at udvikle en USB-nøgle på 2GB, som til gengæld er produceret i bæredygtige materialer, kan man ramme et nyt segment og skabe et nyt marked.

Du kan ikke analysere markeder, som ikke eksisterer endnu
Chrisensen mener, at virksomheder begår selvmord ved at følge de teorier, som ledelsen har lært på højere læreranstalter. Derfor kaldte han også sin første bog ”Innovatørens dilemma”, da det netop er et dilemma, at man ved god ledelse (strategisk planlægning og analyse) bekæmper sin egen virksomhed i det skjulte. Kort sagt mener Christensen, at virksomhederne dør ”[…] because they use tools for sustaining innovations to forecast disruptive innovations” (Christensen, Anthony, & Roth, 2004), hvilket er en af de store fejl. Man kan udelukkende lære om sine nye markeder ved at udforske dem og lære af dem løbende (dette kalder han discovery based planning). Derfor er det vigtigt, at danske virksomhedsledere og politikere m.fl. forstår, at man ikke kan fakturere et langsigtet innovationsprojekt i morgen eller om tre uger; det tager tid, før man virkelig kan høste frugterne af sit arbejde - men når tiden kommer, så skal der også høstes BIG TIME.

Fornyelse ER vigtigt
I august 2011 udgav de midtjyske medier en artikel om at ”den gode ide kan slå virksomheden ihjel”, hvor fokus var på nytænkning og skabelse af vækst. Dette fokus går hånd i hånd med Christensens omskrivning af sætningen ”Kill your darlings” til ”Survival by suicide”. Med denne sætning mener Christensen, at man som virksomhed skal aflive sine cash-cows – de produkter/ydelser/services, som befinder sig på et mættet marked.

Learning by failing
Der er mange faktorer, som spiller ind i en innovationskontekst. Faktorer som virksomhedens ressourcer (mennesker og ting), værdier (kultur, antagelser m.m.) samt processer (måden hvorpå input skaber output) hænger unægtelig sammen, og hvis man kun ændrer én af disse faktorer uden at tage hensyn til de andre, så vil innovationspotentialet være væsentligt forværret. Eksempelvis tolker man i erhvervslivet en ”fejlet ide” som en ”fejlet forretning”, i stedet for at se værdien i, hvad man netop har lært af at lave en fejl. Der skal jo helst rulle hoveder, når noget fejler; og derfor er den kreative ideskabelses- og innovationskultur i danske virksomheder måske på så lavt et blus, at den er ikke eksisterende. Det er virkeligt svært at skabe innovation, og disruptive innovations er endnu svære at forholde sig til – men mere udbytterige.

Innovation sker gennem processer, ikke gennem færdiglavede pakkeløsninger
Ifølge Christensen er det i den lærende proces, at det store potentiale udvikles. Han mener, at mange af nutidens innovationer ville være langt mere betydningsfulde for såvel markedet og for virksomhederne, hvis man havde haft langt mere fokus på den lærende proces i innovationsforløbet. Ved at gennemtænke idéerne og lave fejl tidligt i projektforløbet, inden et egentligt produktionsapparat bliver sat i gang, vil markedet i givet fald få flere behov dækket og virksomhederne vil opnå større vækst. Men det falder altid tilbage på det faktum, at virksomhedslederne vil gøre deres investorer glade ved at fakturere kunderne hurtigt og sælge mere af det samme, som de plejer (det som vi kalder ”and more”).

Denne tankegang (at det er i den lærende proces, at potentialet udvikles) danner grundlaget for den idéudviklingsmodel, Creative Idea Solution (CIS), vi har udviklet her på Teknologisk Institut. CIS-modellen er delt op i tre faser og er basereret på anerkendelser omkring læring i et ikke-kausalt forløb, hvor årsag-virkning for det nye ikke er kendt, men opnås i en læringsproces, som man forholder sig til og reagerer ud fra og ikke som et resultat af en beslutningsproces.

To parallelle strategier, som imødekommer uforudseelige hændelser
Christensen mener altså, at man bør inddrage Discovery Based Planning i virksomhedens strategi for at udnytte de uforudseelige hændelser og muligheder og for at dirigere virksomheden i den rigtige retning. Kort sagt, det handler om at have to parallelle strategier, som påvirker hinanden; en deliberate strategy som forbedrer og fokuserer det, som vi skal gøre, og en emerging strategy som bryder vores antagelser og udforsker muligheder i det ukendte. Ifølge Christensen vil samlingen af disse strategier i én proces øge virksomhedens mulighed for overlevelse på lang sigt. Christensen giver fire råd til at få input fra en god emergent strategi over i en deliberate strategy:

  1. recognise anomalies
  2. formalize them (describe)
  3. improve them and
  4. exploit them in the deliberate strategy.

Bag om Christensen
Clayton M. Christensens tilgang til kreativitets- og innovationsforskningens tager afsæt i hans tidligere professioner som økonom i det private erhvervsliv, hvor han har haft frit udsyn til hvad der sker, når forskellige innovationsstrategier vælges og fravælges. Christensen har i mange år været en yndet og inspirerende foredragsholder, men fik i 2010 konstateret kræft, hvilket har sat en stopper for hans foredragsvirksomhed. Læs mere om Christensen her (ekstern hjemmeside).

Har du spørgsmål til Christensens teorier og/eller syn på virksomheder, er du velkommen til at kontakte Henning Sejer Jakobsen, Innovationsekspert, Teknologisk Institut, hja@teknologisk.dk