Plads til alt, og alt på rette plads hos raaco

Anne-Lise Høg Lejre

Jeg er din kontaktperson

Skriv til mig

Indtast venligst et validt navn
Eller dit telefonnummer
Sender besked
Tak for din besked
Vi beklager

På grund af en teknisk fejl kan din henvendelse desværre ikke modtages i øjeblikket. Du er velkommen til at skrive en mail til Send e-mail eller ringe til +45 72 20 31 16.

Plads til alt, og alt på rette plads hos raaco

Dette slogan er en præcis karakteristik af alt hvad raaco International A/S har beskæftiget sig med siden virksomheden i slutningen af 50’erne begyndte at udvikle, producere og markedsføre produkter til opbevaring af småting og værktøjer. 

raaco

Lige fra starten udviklede raaco sig hastigt, og for alle håndværkere samt gør-det-selv entusiaster i hele Europa står raaco som synonym for produkter af høj kvalitet og funktionalitet. I midten af 90’erne bremses væksten, og raaco møder i disse år for første gang uventet hård konkurrence. Man er ikke tilstrækkeligt forberedt på de ændrede markedsvilkår, og år for år falder indtjeningen.

Figur produkter

I 2001 og 2002 gennemfører raaco et forretningsmæssigt turn-around projekt, og lykkedes med at forbedre bundlinien med 13-14 mio. dkk. ud af en omsætning på 145 mio. dkk.

Herfra stod raaco nu på en mere sikker men midlertidig platform, hvorfra der skulle træffes et strategisk valg. Enten skulle virksomheden konkurrere på pris, og som konsekvens deraf outsource produktionen til et lavtlønsområde. Alternativt skulle raaco fortsat konkurrere på kvalitet og andre logistikparametre. Dette kræver ikke nødvendigvis de laveste priser, men konkurrencedygtige priser opnået gennem øget produktivitet.

Forandringer mod Fremtidens Fabrik

raaco har med baggrund i en grundig analyse kunnet konkludere, at der ligger betydelige tidsmæssige og økonomiske besparelser i en anderledes drift, og har derfor taget en strategisk beslutning om at indføre begrebet ”Lean Manufacturing”.

Lean Manufacturing vil rigtigt og fuldt implementeret give et mere effektivt produktionsflow og hvor mellemlagre, omstillingstider og produktionsstop reduceres. Denne produktionsform stiller krav til fleksible og omstillingsparate medarbejdere. Den enkelte medarbejder vil få flere arbejdsgange og en mere varieret og alsidig arbejdsdag. Dette kræver nye kompetencer hos den enkelte.

Lean skal altså hos raaco være nøglen til øget produktivitet, og i forprojektet/analysefasen blev produktionen ”mappet” i begyndelsen af 2003, og to nye value-streams defineret baseret på opdeling i produktfamilier.

Figur hele værdistrømmen

Implementeringen af løsningen blev delt op i tre faser:

  1. En fysisk reorganisering af produktionslayout for at skabe flow og reducere håndtering samt ”spild” i al almindelighed. Gennemført 2003/2004.
    Foto Værdistrøm 1
  2. En omstrukturering af organisationen, som blev tilpasset de to nye value-streams, og derigennem eliminering af en række ansvarsskift. Gennemført 2004.
    Foto Værdistrøm 2
  3. Et massivt løft af kompetenceniveauet blandt alle medarbejdere i Produktion og Logistik med henblik på at implementere og forankre værktøjer til LEAN produktion. I samarbejde med Teknologisk Institut har raaco tilrettelagt et godt 15.000 timer stort uddannelsesprogram, som involverer ca. 125 medarbejdere. Gennemføres i 2004 og 2005.

Fremtidens medarbejder

”Det er vigtigt for raaco, at medarbejderne forstår og bakker op om udviklingen mod Fremtidens fabrik”, siger Adm. Dir. Peter-Thomas Damberg og SCM-chef Brian Thorup Madsen sammenstemmende. ”Det er vigtigt at få tydeliggjort, at alle har et ansvar for arbejdspladsens udvikling. Det handler om at få sat en målrettet uddannelse i gang. Ikke sådan at alle skal være eksperter, men det er vigtigt, at den enkelte medarbejder forstår og kan bruge mange af de metoder en ”LEAN produktion” indeholder.” ”Multi skilled” operatører skal samtidig give et vist kompetenceoverlap, som skal minimere driftsstop. 

Et underliggende mål er, udover at videreudvikle medarbejderne på det faglige plan, også at opnå udvikling på det personlige plan, eftersom sidstnævnte kvalitet får større og større betydning for raacos fremtidige konkurrenceevne. I fremtiden har raaco brug for medarbejdere, der er parate til at kommunikere, stille krav og ønsker, men som samtidig også er parate til at acceptere de vilkår der besluttes.

Med medarbejdernes deltagelse i den løbende udvikling ligger raacos fremtidige forretningsskabelse ikke kun i ledelsens hænder, men nu også i medarbejdernes.

Lean & Green – et forprojekt

I efteråret 2003 og foråret 2004 deltog raaco i et regionalt erhvervsfremme projekt ”Lean & Green” med Syd-Tek Teknologi- og Udviklingscenter i Storstrøms Amt som projektansvarlig og Teknologisk Institut som rådgivere.

Målet med delprojektet, var at uddanne i og implementere nogle af de kompetencer, der er centrale i forhold til at opnå det fulde potentiale af ”Fremtidens Fabrik”, specielt SMED-metoden og ”visuel planlægning”.

Lean & Green projektet hos Raaco var koncentreret om to temaer i tre arbejdsgrupper:

  • En gruppe om visuel planlægning
  • To SMED-grupper, der skulle arbejde med reduktion af omstillingstider.

Figur SMED

Projektets mål var dels en række direkte målbare forbedringer, og dels det bløde mål om at uddanne deltagerne til videreførelse af forbedringsarbejdet.

I arbejdsgrupperne blev der udover en generel introduktion til LEAN som begreb givet træning i anvendelse af SMED metoden samt opbygning af synlige målesystemer og planlægningstavler.

Det var en krævende proces for de deltagende medarbejdere, da det giver en kraftig vækst i arbejdsmængden under projektforløbet.

På trods af dette har grupperne engageret sig i arbejdet, og stort set nået de mål de selv satte ved starten. Endnu et godt eksempel på, hvad medarbejdere formår, hvis de bliver præsenteret for en spændende opgave, og coach’et fornuftigt.

En anden god indikator er kvaliteten af den tilbagemelding der har været om afprøvning af forbedringer. De enkelte deltagere har virkelig arbejdet med forslagene for at opnå resultater.

Dette tegner godt for det fremtidige Lean projekt. 

Fremtidens Fabrik gennem fremtidens medarbejdere

Vejen til Fremtidens Fabrik går gennem at skabe en adfærds- og holdningsbearbejdning af de deltagende medarbejdergrupper, således at der bliver sat fokus på ejerskab til de nye værktøjer samt engagement, motivation og større helhedsforståelse for den nye ledelsesopfattelse hos Raaco.

Uddannelsesplan

125 medarbejdere, 15.000 timer og 10 uddannelsesmoduler skulle inden projektet blev skudt i gang blive til en samlet uddannelsesplan. Der var mange hensyn at tage:

Figur Metode

  • For hver af de10 moduler skulle der udvælges trænere/undervisere, der skal kunne undervise de øvrige medarbejdere samt gå foran og gennemføre forandringer. Mellem 15 og 25 medarbejdere er udpeget til at deltage i de otte moduler.
  • Der skulle udvælges medarbejdere til at deltage i de forskellige kursus/træningsmoduler. Mellem 70 og 100 medarbejdere skal deltage i de forskellige træningsmoduler.
  • Hvert modul består i gennemsnit af 30-40% undervisning/træning og 60-70% gennemførelse i praksis. Dvs.  der skal ikke blot undervises i Lean, projektet skal også gennemføres i praksis.
  • Tidsplanen skal dels tilrettelægges så projektet er afsluttet med udgangen af 2005, dels tilrettelægges, så en støt stigende ordremængde kan leveres til kundernes tilfredshed.
  • Endelig skulle en lang række formalia og dokumentation bringes i orden, da projektet er delvist finansieret af EU’s Mål 3 midler, som dækker over kompetence fremmende tiltag i danske randomområder.

Indhold

Uddannelsen og rækkefølgen af de forskellige moduler blev lagt så de passer til raacos behov og muligheder:

  1. Kortlægning af processer og værdistrømme
    Der tages udgangspunkt i Value Stream Mapping metoden. Formålet er dels at opnå bud på det faktiske fremtidsbillede på et udvalgt område. Dels at deltagerne efter forløbet har tilegnet sig metoden, så den kan anvendes i forbindelse med de øvrige moduler.
  2. 5S
    Alt på rette plads – plads til alt, er overskriften for raaco. Målet er at implementere en metode til at indføre orden og ryddelighed på arbejdspladsen, således at der er en plads til alt, og alt skal befinde sig på sin plads.
  3. Kanban
    Målet er at indføre kanban løsninger for en del af produktionen. Trænerne skal kunne indføre kanban løsninger og medarbejderne kunne bruge dem i dagligdagen.
  4. Visuel planlægning
    Opfølgning og fortsættelse af arbejdet, der startede under Lean & Green projektet.
  5. SMED
    Ligeledes en fortsættelse af det tidligere arbejde med inddragelse af flere medarbejdere.
  6. Kaizen – løbende forbedringer
    En ting er at undervise i og indføre en række nye begreber, noget andet at holde gryden i kog, når det hele ikke længere er nyt og spændende. Kaizen –  løbende forbedringer skal hjælpe virksomheden til at fastholde et langt sejt træk.
  7. TPM – OEE
    Der sættes fokus på de seks store tabskilder, som er årsag til at maskiner og udstyr står stille. En del af forbedringspotentialet behandles under SMED, men en meget væsentlig del vedrører løbende og planlagt vedligehold – TPM.
  8. TQM 6 sigma
    målet er at opnå en højere effektivitet gennem konkrete metoder til at fjerne fejl og opnå målrettede forbedringer af kvaliteten op mod fastsatte mål.
  9. Tilpasning og træning i raaco’s interne ledelsessystem.
  10. Teambuiding.

”Projektet her kræver topledelsens fulde opbakning”. Dette udsagn er næsten blevet en berømt floskel i projektledelse. Dette er slet ikke spørgsmålet hos raaco, her har projektet topledelsens fulde commitment!!

Det skyldes, at det er den administrerende direktør selv, som har initieret projektet, og samtidig lagt et kolossalt arbejde i at få uddannelsesprogrammet defineret og tilrettelagt. – Og det gør en forskel!!